Eigentlich sollte alles schneller werden.
Weniger Hierarchie, mehr Eigenverantwortung, kürzere Entscheidungswege. Führungskräfte sollen unternehmerisch denken und Probleme dort lösen, wo sie entstehen.
Gleichzeitig geschieht etwas anderes.
Investitionen werden zentral geprüft. Einstellungen benötigen zusätzliche Freigaben. Größere Kundenaufträge müssen mit Entwicklung, Finanzen und Operations abgestimmt werden.
Unternehmen wollen schneller entscheiden. Und schaffen zugleich mehr Abstimmung.
Ein Widerspruch? Auf den ersten Blick schon.
Wenn jeder recht hat
Ein Vertriebsleiter möchte einen wichtigen Auftrag gewinnen. Der Kunde ist strategisch interessant, die Konditionen attraktiv.
Die Entwicklung sieht zusätzlichen Aufwand. Operations muss Kapazitäten umplanen. Finance stellt die Frage, ob sich der Auftrag unter Berücksichtigung aller Kosten tatsächlich rechnet.
Wer hat recht?
Möglicherweise alle.
Was für den Vertrieb ein gutes Geschäft ist, muss für das Unternehmen insgesamt noch lange keines sein. Umgekehrt kann eine Entscheidung, die für einen Bereich unbequem ist, dem gesamten Unternehmen nützen.
Deshalb werden manche Entscheidungen zentral getroffen, andere gemeinsam vorbereitet. Wieder andere bleiben dort, wo sie entstehen.
Nicht immer geht es dabei um Kontrolle. Oft schlicht darum, dass die Folgen einer Entscheidung nicht an der Grenze einer Abteilung enden.
Das gilt für internationale Konzerne ebenso wie für mittelständische Unternehmen. Die Wege sind dort vielleicht kürzer. Die unterschiedlichen Interessen bleiben.
Eigenverantwortung mit Einschränkungen
So entsteht eine merkwürdige Situation.
Unternehmen erwarten von ihren Führungskräften, Verantwortung zu übernehmen. Gleichzeitig setzen sie engere wirtschaftliche Grenzen, bündeln Entscheidungen oder verlangen zusätzliche Abstimmung.
Der Bereichsleiter bleibt verantwortlich für Umsatz, Ergebnis oder Lieferfähigkeit. Nur kann er über wesentliche Voraussetzungen seiner Arbeit möglicherweise nicht mehr allein entscheiden.
Das ist nicht zwangsläufig ein Fehler. Schließlich soll niemand Entscheidungen treffen, deren Konsequenzen andere tragen müssen, ohne sie einzubeziehen.
Aber es verändert die Führungsaufgabe.
Wer früher vieles selbst entscheiden konnte, muss heute vielleicht häufiger Interessen zusammenbringen, Konflikte klären und andere überzeugen.
Und dafür sorgen, dass aus einer notwendigen Abstimmung nicht die nächste Warteschleife wird.
Die unterschätzte Ebene
Das mittlere Management hatte lange keinen besonders guten Ruf.
Zu viele Hierarchien. Zu viel Verwaltung. Zu viele Menschen zwischen Unternehmensleitung und operativem Geschäft.
Wer Organisationen verschlanken wollte, wusste, wo er anfangen konnte.
Doch ausgerechnet diese Ebene könnte wichtiger werden.
Denn irgendjemand muss die unterschiedlichen Anforderungen zusammenbringen.
Wirtschaftliche Vorgaben und fachliche Notwendigkeiten. Kundenwünsche und verfügbare Ressourcen. Ziele einzelner Bereiche und Interessen des gesamten Unternehmens.
Eine Hierarchiestufe zu streichen, beseitigt diese Unterschiede nicht. Auch einheitliche Prozesse und digitale Systeme lösen nicht jeden Konflikt.
Die Arbeit dazwischen bleibt.
Vielleicht wird sie sogar anspruchsvoller.
Dabei reicht es nicht, Besprechungen zu moderieren. Es braucht fachliches Urteil, die Fähigkeit zum Widerspruch und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.
Entscheidungsstärke zeigt sich dann nicht nur darin, selbst eine Entscheidung zu treffen. Sondern auch darin, andere zu einer tragfähigen Entscheidung zu bringen.
Wenn Abstimmung zur Ausrede wird
Natürlich kann man es damit übertreiben.
Jeder prüft seinen Teil. Jeder meldet Bedenken an. Niemand möchte etwas übersehen. Am Ende wurde alles sorgfältig abgestimmt.
Nur entschieden wurde nichts.
Dann dient Abstimmung nicht mehr der Qualität einer Entscheidung, sondern der Absicherung gegen Verantwortung.
Doch die Gegenposition überzeugt ebenso wenig. Wer allein entscheidet, obwohl andere die wirtschaftlichen Folgen tragen, handelt nicht automatisch unternehmerischer.
Die schwierige Frage ist deshalb nicht, ob mehr oder weniger abgestimmt werden sollte.
Sondern welche Entscheidungen tatsächlich mehrere Perspektiven brauchen. Welche ein Bereich selbst treffen kann. Und wer am Ende dafür sorgt, dass entschieden wird.
Weniger Hierarchie ist nicht weniger Führungsarbeit
Unternehmen können Hierarchien abbauen, Prozesse vereinheitlichen und Entscheidungen zentral bündeln.
Sie können damit Kosten senken, Risiken begrenzen und ihre Steuerung verbessern.
Nur eines verschwindet dadurch nicht: die Notwendigkeit, unterschiedliche Interessen miteinander zu vereinbaren.
Vielleicht liegt darin das eigentliche Paradox.
Unternehmen wollen mit weniger Hierarchie und stärkerer Steuerung effizienter werden. Gleichzeitig könnten sie damit ausgerechnet jene Führungsarbeit wichtiger machen, die zwischen den Funktionen stattfindet.
Das ist kein Argument für zusätzliche Managementebenen. Und keines dafür, jede bestehende Führungsposition zu erhalten.
Aber vielleicht beurteilen wir den Wert mittlerer Führung zu häufig danach, was dort entschieden wird.
Und übersehen, was ohne sie womöglich gar nicht entschieden würde.
