Ausgangslage: Wenn ein Schlüsselprojekt ins Schlingern gerät

Ein traditionsreiches, familiengeführtes Handelsunternehmen (25+ Gesellschaften in Europa) entschied sich für SAP S/4HANA als globales ERP, mit Europa als Pilotregion. Ziel: einheitliche Standards, durchgängige Prozesse und Transparenz, insbesondere in Finance & Controlling. Als die bisherige Projektleitung befördert wurde, entstand mitten in der heißen Phase eine Lücke. Tempo und Klarheit drohten zu kippen, genau dann, als das Projekt Orientierung und Umsetzungskraft am dringendsten brauchte.

Herausforderungen im Überblick

• Fit-for-Standard als Paradigmenwechsel: Standardisierung in einem dezentral gewachsenen Unternehmen.
• Komplexe Governance & viele Stakeholder: heterogene Umgebungen, unklare Orchestrierung.
• Fokus Finance/Controlling: Effizienz, Qualität, Steuerbarkeit und Basis für Shared Services.
• Führungslücke im Projekt: Beförderung der Leitung, intern nicht ersetzbar.

Zielsetzung: Stabilisieren, steuern, Akzeptanz sichern

Gesucht war ein Interim Manager mit PMO-Mandat, der Strukturen schafft, Prioritäten ordnet, Risiken managt und die Organisation in den Fit-for-Standard überführt, ohne die gewachsene Kultur zu überrollen.

Zentrale Erwartungen an das Mandat

• PMO aufbauen & leiten (Projektmanagement Office).
• Strategie in Maßnahmen übersetzen und Projektstruktur/Tools harmonisieren.
• Risikominimierung durch klare Kommunikation & Stakeholder-Einbindung.
• Change begleiten, um Standardisierung tragfähig zu verankern.

Der Weg zu Berndtson Interim: Von Zielbild zur Empfehlung

Das Unternehmen wandte sich an Berndtson Interim. Gemeinsam wurden Ursachen, Systeme und Erwartungen präzise geklärt; daraus entstand ein messbares Zielbild. Anschließend liefen mehrstufige Interviews, strukturierte Referenzen und Cultural-Fit-Checks. Ergebnis: eine Shortlist mit begründeten Empfehlungen, ausgewählt wurde ein Interim-PMO-Manager mit SAP-/ERP-Tiefe, Governance-Routine und starker Stakeholder-Führung.

Vorgehen: Struktur schaffen, Vertrauen zurückholen

Zum Start erfolgten Bestandsaufnahme und Risikobild (Interviews, Governance-Abgleich, operative Analysen). Früh sichtbar: fehlende Priorisierung, unklare Rollen, fragmentierte Kommunikation plus Spannungsfeld zwischen interner IT, externen Beratern (u. a. McKinsey, Accenture) und Linie.

Konkret umgesetzte Maßnahmen

• Projektmanagement Office (PMO) etabliert: klare Verantwortlichkeiten, konsistente Templates, regelmäßige Governance-Zyklen als Rückgrat der Steuerung.
• Gesamtplan konsolidiert: alle Streams auf Relevanz, Ressourcen & Abhängigkeiten geprüft; realistisch getakteter Masterplan.
• Stakeholder integriert: Zielbilder mit dem europäischen Management moderiert; Reporting zur Konzernzentrale transparent gemacht; externe Berater auf gemeinsame KPIs verpflichtet.
• Change im Alltag verankert: Workshops & Coachings zur Standardisierung; Widerstände ernst genommen und in Pilotierungen & Feedbackschleifen überführt.

Wirkung: Programm wieder handlungsfähig

Nach drei Monaten war das Vorhaben stabilisiert und operativ deutlich beschleunigt: Zuständigkeiten klar, Reporting verbindlich, Eskalation abgestimmt; Meilensteine wurden termingerecht erreicht, Risiken transparent gemacht.

Europa wurde organisatorisch eingebunden, regionale Anforderungen konsolidiert, ohne den Fit-for-Standard zu gefährden. Das Stakeholder-Management wurde professionalisiert; Akzeptanz und Rollen-Klarheit stiegen spürbar.

Ergebnisse auf einen Blick

• Stabile Governance & PMO als zentrales Steuerungsinstrument.
• Planbarkeit zurück: Milestones verlässlich, Risiken sichtbar.
• Regionale Einbindung: Europa-Gesellschaften aktiv beteiligt, Standardisierung tragfähig.
• Akzeptanz gesteigert: strukturierte Formate für Top-Management, Fachbereiche, Beraterteams.

Warum Berndtson Interim den Unterschied machte

Gefragt war kein „klassischer Projektleiter“, sondern ein seltenes Kompetenzprofil: technologische Tiefe, Programm-/Projektmethodik, Change-Kompetenz und kulturelle Anschlussfähigkeit in mittelständisch geprägter Internationalität. Genau dafür steht die Kombination aus Research, Beratung & Netzwerk, die Empfehlung passte fachlich und kulturell; der Interim Manager war innerhalb weniger Tage vorgestellt, onboarded und hinterließ ein funktionierendes PMO sowie eine belastbare Basis für die nächsten Wellen.

Am Ende zählt …

… dass große IT-Programme nicht an Technik scheitern, sondern an Governance, Akzeptanz und Klarheit. Das Mandat zeigt: Struktur + Dialog + Führung bringen Tempo zurück und machen Fortschritt sichtbar.

Was Sie mitnehmen dürfen

• Ein PMO ist kein Overhead, sondern das Rückgrat komplexer Rollouts.
• Fit-for-Standard funktioniert, wenn Stakeholder konsequent eingebunden werden.
• Transparente Taktung & Reporting schaffen Vertrauen bei Vorstand und Aufsichtsrat.

Nächster möglicher Schritt

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