Ausgangslage: Wenn HR an Grenzen stößt

Ein international tätiges Industrieunternehmen hatte nach anspruchsvollen Veränderungsjahren Stabilität erreicht, allerdings mit Lücken in Wissen, Führung und Nachwuchs. Genau hier lag die Hebelwirkung: Personalentwicklung nicht als HR-Projekt, sondern als unternehmensweite Aufgabe mit klarer Verantwortung in Linie und Geschäftsbereichen. Ziel war es, Talente gezielt zu entwickeln, die Nachfolge abzusichern und Führung auf künftige Anforderungen auszurichten. HR sollte dies systemisch enablen und sowohl modern, digital als auch messbar aufsetzen.

Herausforderungen im Überblick

• Spannungsfeld People Operations und Strategie: Die Organisation stand zwischen Administrationsdruck und dem Anspruch, echten Wertbeitrag für das Geschäft zu liefern.
• Digitalisierung nachziehen: Heterogene, teils manuelle Abläufe bremsten Effizienz, Transparenz und Employee Experience, von Recruiting bis Lernen.
• Employer Branding schärfen: Das Arbeitgeberbild war zu wenig profiliert, Werte und Nutzenversprechen waren kaum sichtbar.
• Talente und Arbeitskraft sichern: Talentmanagement, Qualifizierung und die Begleitung von Veränderung waren nicht durchgängig verankert, besonders in den Fachbereichen.

Zielsetzung: PersonalEntwicklung als Unternehmensprogramm

Gesucht war ein Interim HR Manager, der unternehmensweite Personalentwicklung strukturiert und belastbar macht: klare Architektur, digitale Prozesse, Ownership in der Linie, verlässliche Routinen und Führungskräfte, die Entwicklung als Teil ihrer Rolle leben.

Zentrale Erwartungen an das Mandat

• HR digitalisieren: Kernprozesse auf moderne Tools und Automatisierung umstellen, Self-Services und transparentes Reporting aufbauen.
• Von Verwaltung zu strategischer HR: Change steuern, Kultur- und Organisationsentwicklung begleiten und die Unternehmensstrategie personalseitig unterstützen.
• Mitarbeitende mitnehmen: Widerstände adressieren, Führungskräfte weiterbilden und eine Lern- und Feedbackkultur fördern.
• Routinen und Ownership sichern: Verbindliche Abläufe, klare Verantwortlichkeiten und Kennzahlen in der Linie verankern.
• Nachhaltige Wirkung: Personalentwicklungs-Strukturen so anlegen, dass sie nach dem Mandat eigenständig betrieben und weiterentwickelt werden.

Gemeinsam mit Berndtson Interim: Von Zielbild zu Shortlist

Berndtson Interim präzisierte mit der Geschäftsführung und den Bereichen die Ausgangslage: Wo stehen Organisation und Systeme, was wird fachlich und kulturell erwartet, welche Ergebnisse sollen in welchem Zeitfenster stehen. Danach folgte der Auswahlprozess mit Interviews, Referenzen und Cultural-Fit-Checks. Empfohlen wurde ein Interim HR Manager, der Personalentwicklung, Organisationsentwicklung und Liniensteuerung zusammenführen kann, mit Erfahrung in Kompetenzmodellen, Talent- und Nachfolgeprozessen sowie globalen HR-Systemen.

Vorgehen: Strukturen schaffen, Akzeptanz sichern

Der Interim Manager positionierte Personalentwicklung als gemeinschaftliche Führungsaufgabe. HR wurde dadurch zum Enabler, die Linie übernahm Verantwortung für Entwicklung, Nachfolge und Lernzeiten. Parallel wurden Prozesse, Systeme und Kommunikation modernisiert. Und zwar mit klaren Routinen und messbaren Ergebnissen.

Konkret umgesetzte Maßnahmen

• Prozessdesign und Tools: Strukturen für Personalentwicklung, Talent- und Nachfolgeplanung definiert und mit SuccessFactors als zentralem System standardisiert, inklusive Self-Service-Funktionen‍
• HR-Controlling aufgesetzt: HR-Cockpits mit KPIs wie Time-to-Hire, Fluktuation und Weiterbildungsquote eingeführt, regelmäßige Auswertung der Interventionswirkung.
• ‍Leadership und Führungsentwicklung: Programme, Trainings und Coaching für Führungskräfte etabliert, HR als Sparringspartner im Management positioniert.‍
• Kultur und Change-Kommunikation: Change Agents benannt, Vorbilder sichtbar gemacht, interne Kommunikation professionalisiert und eine offene Fehler- und Feedbackkultur gefördert.‍
• Digitale Prozessoptimierung: Recruiting, Onboarding, Personalverwaltung und Reporting automatisiert und medienbruchfrei verzahnt.‍
• Recruiting-Exzellenz und Employer Branding: Arbeitgebermarke geschärft, Active Sourcing und digitale Kanäle ausgebaut, Bewerbungsprozess vereinfacht, Talent-Pool aufgebaut
• Routinen verankert: Regelmäßige Feedback- und Review-Zyklen eingeführt, damit HR die neuen Prozesse stabil steuern kann.
• ‍Linie eingebunden: Workshops und Dialogformate etabliert, um Akzeptanz zu sichern und die Zusammenarbeit zwischen HR und Führung zu stärken.‍
• Architektur für Personalentwicklung: Unternehmensweite PE-Governance definiert, Rollen in HR und Linie geklärt, Entscheidungswege und Review-Rhythmen festgelegt.‍
• Kompetenzmodell und Curriculum: Kompetenzmodell für Führung und Schlüsselrollen geschärft, darauf basierend ein differenziertes Entwicklungs- und Lernportfolio aufgesetzt.‍
• Talent- und Nachfolgeprozesse: Performance- und Potenzialprozess mit Nachfolgeplanung verknüpft, Development Dialoge verbindlich eingeführt und dokumentiert.‍
• Digitale Plattformen: SuccessFactors ausgebaut, um Recruiting, Lernen, Talent- und Nachfolgeprozesse standardisiert und transparent zu steuern; Self-Services und Reporting aktiviert.‍
• HR-Controlling: HR-Cockpits mit KPIs wie Time-to-Hire, Fluktuation, Weiterbildungsquote und internen Besetzungsraten etabliert; Wirkungen von Maßnahmen regelmäßig ausgewertet.‍
• Leadership-Entwicklung: Programme und Coaching für Führungskräfte umgesetzt; HR als Sparringspartner auf Augenhöhe positioniert.‍
• Kultur und Change-Kommunikation: Change Agents benannt, Vorbilder sichtbar gemacht, interne Kommunikation professionalisiert; offene Lern- und Feedbackkultur gefördert.‍
• Recruiting-Exzellenz und Employer Branding: Arbeitgebermarke geschärft, Active Sourcing und digitale Kanäle gestärkt, Bewerbungsprozess vereinfacht, Talent Pool aufgebaut.‍
• Routinen verankert: Regelmäßige Feedback- und Review-Zyklen eingeführt, damit Linie und HR die neuen Prozesse stabil steuern.

Ergebnisse: Spürbarer Fortschritt in kurzer Zeit

Personalentwicklung wurde sichtbar Chefsache: Führungskräfte übernahmen Verantwortung, Talente wurden systematisch entwickelt, Nachfolgepfade lagen auf dem Tisch. HR behielt den Rahmen im Blick und trieb Digitalisierung, Kennzahlen und Qualität voran.

Ergebnisse auf einen Blick

• Digitale PE-Prozessreife: Hoher Digitalisierungsgrad in administrativen und strategischen PE-Prozessen mit Self-Service-Portalen, automatisiertem Reporting und digitalem Lernen; Zielbild > 70 Prozent digitalisierte Kernprozesse.‍
• Beitrag zum Geschäft: Bessere Besetzung kritischer Rollen, weniger Engpässe und sinkende Fluktuation in Schlüsselbereichen; spürbare Wirkung auf Produktivität und Innovationsfähigkeit.‍
• Cost-per-Hire gesenkt: Effizienzgewinne durch digitale Prozesse, klare Verantwortlichkeiten und stärkeres internes Matching.‍
• Stärkere Bindung: Kündigungsrate um 10 bis 20 Prozent reduziert, Verbleib von Schlüsselkräften verbessert.

Am Ende zählt …

… dass Personalentwicklung Unternehmensleistung stützt, nicht als Zusatzaufgabe, sondern als verlässliche Routine. Interim Management macht den Unterschied, wenn es darum geht, Architektur, Führung und Systeme so zu verbinden, dass Entwicklung bleibt, wenn das Mandat endet.

Was Sie mitnehmen dürfen

• Peronsalentwicklung ist eine Führungsaufgabe: HR ermöglicht, die Linie verantwortet.
• Messbar statt gefühlt: Kompetenzmodell, KPIs und Development Dialoge sorgen für Klarheit.
• Digital und nah am Geschäft: Prozesse laufen auf Plattformen, Lernen und Nachfolge sind im Alltag verankert.

Nächster möglicher Schritt

Wenn auch in Ihrem Unternehmen HR mehr Schlagkraft braucht: Berndtson Interim sorgt dafür, dass Sie schnell den passenden Manager an Bord holen. Geprüft, begleitet, wirksam.