Ausgangslage: Wenn Programme ins Stocken geraten

Ein traditionsreiches Industrieunternehmen stand unter massivem Druck: steigende Kosten, mehrere Initiativen unter einem gemeinsamen Transformationsprogramm und eine spürbar erschöpfte Belegschaft. Ein Transformationsprogramm ist die ganzheitliche, oft mehrjährige Initiative zur grundlegenden Neuausrichtung von Prozessen, Strukturen und Verhaltensweisen, mit klarem Fokus auf Zukunftsfähigkeit, Digitalisierung und Innovation. In diesem Fall bedeutete das ganz konkret, dass viele Maßnahmen parallel liefen und gezielt gesteuert werden mussten. Zwischen Konzernleitung und operativen Einheiten entstand dabei eine Lücke, durch die Strategie und Umsetzung auseinanderliefen und Prioritäten verschwammen.

Herausforderungen im Überblick

• Fehlender Umsetzungsplan, der Strategie, Umsetzung, Kontrolle und Wandel ermöglicht.
• Steigender Kosten- und Effizienzdruck setzte Führung und Teams zusätzlich unter Stress.
• Zerrissenheit zwischen Zentrale und Werken schwächte die Operations und machte Entscheidungen langsam und uneinheitlich.
• Die dafür nötige COO-Erfahrung, um das Transformationsprogramm eng mit dem operativen Geschäft zu organisieren, war intern nicht verfügbar.

Zielsetzung: Brücken bauen, Vertrauen sichern

Das Unternehmen wusste: Mit internen Kräften allein war die Situation nicht mehr zu stabilisieren. Gesucht war nicht einfach zusätzliche Kapazität, sondern eine Führungspersönlichkeit, die Umsetzungsverantwortung für die Operations Transformation übernimmt und diese mit dem operativen Geschäft in Einklang bringt.

Zentrale Erwartungen an das Mandat

• Interim COO mit Umsetzungsverantwortung im Mandat, disziplinarische Führung verbleibt vollständig in der Linie.
• Prioritäten setzen und Projekte neu strukturieren, auf Basis einer agilen, transparenten Roadmap mit regelmäßiger Kommunikation und visuellem Fortschrittstracking.
• Meilensteine mit KPIs und den Change-Zielen verknüpfen, damit Wirkung messbar wird.
• Das Budget strikt an Strategie und Erfolgskriterien koppeln und laufende Kosten sowie Projekteffekte regelmäßig überwachen.
• Vertrauen bei Aufsichtsrat und Mitarbeitenden zurückgewinnen.
• Transformation absichern und gleichzeitig Effizienzhebel realisieren.

Der Weg zu Berndtson Interim: Von Analyse zu Umsetzung

Um diese Rolle zu besetzen, wandte sich das Unternehmen an Berndtson Interim. Gemeinsam mit den Entscheidern wurde die Ausgangslage präzise erfasst: Wo stockt der Umsetzungplan im Bereich Operations?  Welche Blockaden verhindern Fortschritt? Welche Erwartungen haben die Stakeholder an das Mandat?

Auf dieser Grundlage entstand ein klares Zielbild, und passende Kandidaten durchliefen den mehrstufigen Auswahlprozess: Interviews, Referenzprüfungen und Cultural-Fit-Checks. Das Ergebnis war eine klare Empfehlung: ein Interim COO, der sowohl das strategische Programm greifbar machen konnte als auch die operative Steuerung übernahm. Genau dieser Manager wurde ausgewählt, um die Brücke zwischen Konzernleitung und operativen Einheiten zu schlagen und die Transformation wieder in Bewegung zu bringen.

Vorgehen: Struktur schaffen, Dialog ermöglichen, Wirkung sichtbar machen

Schon in den ersten Wochen zeigte sich: Es ging nicht nur um Steuerung, sondern darum, Vertrauen und Orientierung zurückzubringen. Er etablierte ein Programm-Office, sortierte Prioritäten neu, verhandelte Einkaufskonditionen, reduzierte Rüstzeiten in Pilotwerken und führte Dialogformate ein. Auf diese Weise verband er Struktur mit Kulturwandel und machte Fortschritt wieder sichtbar.

Konkret umgesetzte Maßnahmen

• Gemeinsame Ziel- und Transformationsstrategie
  Der Interim COO analysierte den Status quo, definierte mit Zentrale und Werken ein gemeinsames Zielbild für das Netzwerk (zum Beispiel Kostenführerschaft oder Flexibilität) und leitete daraus eine Roadmap mit klaren KPIs ab.
• Standardisierung von Prozessen und Systemen
  Einheitliche Standards für Produktion, Qualität, Instandhaltung, IT und Reporting wurden eingeführt. ERP- und MES-Landschaften wurden harmonisiert und die Prozesslandschaften samt Verantwortlichkeiten verbindlich beschrieben.
• Kapazitäts- und Standortbündelung
  Produkte wurden gezielt verlagert, Schwerpunktskompetenzen gebündelt und Kapazitäten zwischen den Standorten ausbalanciert. So entstanden Kompetenzzentren und klare Spezialisierungen einzelner Werke.
• Transparenz und Steuerung
  Netzwerkweite Performance- und Supply-Chain-KPIs wurden eingeführt. Eine zentrale Ressourcen- und Produktionsplanung (inklusive S&OP) sorgt zusammen mit digitalem Monitoring und Echtzeit-Dashboards für laufende Steuerbarkeit.
• Strukturelle Reorganisation und Führung
  Die Governance wurde geschärft (zentral versus dezentral), ein zentrales Steuerungsteam beziehungsweise Netzwerk-Board etabliert und Rollenprofile sowie Verantwortlichkeiten neu definiert.
• Schnittstellen- und Kommunikationsmanagement
  Verbindliche Kommunikations- und Kooperationsstrukturen zwischen den Standorten wurden aufgebaut. Regelmäßige Workshops und Austauschformate sichern Best-Practice-Transfer und ein einheitliches Vorgehen.
• Innovation und kontinuierliche Verbesserung
  Ein bereichsübergreifender KVP wurde eingeführt, gemeinsame Innovationsprojekte gestartet und Netzwerk-Lernplattformen für Methoden- und Prozesswissen etabliert.

Wirkung: Neue Energie und messbare Ergebnisse

Nach wenigen Monaten zeigten sich bereits klare Fortschritte. Was vorher stagnierte, kam endlich in Bewegung. Führung wurde nicht nur sichtbar, sondern Strukturen tragfähig und die Organisation gewann ihre Handlungsfähigkeit zurück.

Ergebnisse auf einen Blick

• Kostenreduktion
  Zusammengelegte Produktionskapazitäten ermöglichen Stückkostendegression und bessere Auslastung; Erfahrungswerte zeigen 10–25 Prozent niedrigere Personal- und Betriebskosten, vor allem durch Abbau von Doppelstrukturen und die Konsolidierung indirekter Bereiche wie Rechnungswesen, Controlling und IT.
• Effizienzsteigerung
  Harmonisierte Prozesse und aktiver Best-Practice-Transfer erleichtern die Kapazitätsauslastung und bringen spürbare Verbesserungen bei Produktivität, OEE und Durchlaufzeiten im Bereich von 10–20 Prozent.
• Reduktion von Komplexität
  Die Entflechtung und Neuverteilung von Produktkompetenzen, zum Beispiel Bündelung in Competence Centern, reduziert Prozessvarianten und vereinfacht die Produktionsplanung.
• Stabilere Lieferfähigkeit und geringeres Risiko
  Ein vereintes Netzwerk gleicht Lastspitzen aus, reagiert schneller auf Marktveränderungen und erhöht die Resilienz der Lieferkette; Liefertreue und Flexibilität steigen typischerweise um 10–15 Prozent.
• Finanzielle Synergien
  Optimiertes Working Capital verbessert die Liquidität, und geringere Investitionsanforderungen entstehen, weil Kapital nicht in jeder Einheit doppelt gebunden ist.
• So messen wir den Fortschritt:
  OEE, Durchlaufzeit und Termintreue (OTIF), Betriebskosten pro Einheit, Personalkostenanteil, Ausschussquote, Innovationsrate, Zeit bis zur Verbesserung und Working-Capital-Ratio.
• Erfahrungswerte aus integrierten Netzen:
  In 12–24 Monaten sind Gesamteffekte von 10–25     Prozent bei Kosten und Effizienz realistisch, ergänzt um deutliche Zugewinne     bei Qualität, Risikomanagement und Innovationsdynamik.

Am Ende zählt …

… dass Transformation nicht ins Leere läuft, sondern neue Energie freisetzt. Der Interim COO war hier also nicht nur Krisenmanager, sondern Brückenbauer, zwischen Strategie und Umsetzung, Zentrale und Werken, Führung und Belegschaft.

Was Sie mitnehmen dürfen:

• Interim Management ist kein Notnagel, sondern ein Werkzeug auf Top-Level.
• Wirkung entsteht durch eine klare Mischung aus Struktur, Dialog und Umsetzung.
• Nachhaltige Ergebnisse sind möglich, wenn Erfahrung, Prozessdisziplin und kulturelle Sensibilität zusammenkommen.

Nächster möglicher Schritt

Wenn auch in Ihr Unternehmen ins Stocken geraten ist und Sie Ergebnisse lieben: Berndtson Interim sorgt dafür, dass Sie schnell die passende Führungskraft an Bord holen. Geprüft, begleitet, wirksam.