Automobilzulieferer: Jetzt Wettbewerbs- und Ertragsfähigkeit sichern

Die offene Flanke – Neue Ertragsfelder müssen dringend erschlossen, Strukturen im Engineering entsprechend angepasst und existierende Prozesse und Strukturen deutlich verschlankt werden.

Die offene Flanke – Neue Ertragsfelder müssen dringend erschlossen, Strukturen im Engineering entsprechend  angepasst und existierende Prozesse und Strukturen deutlich verschlankt werden.

Der in der Automobilindustrie einsetzende Transformationsprozess macht es für etablierte Zulieferbetriebe erforderlich, zwei wesentliche Aufgaben zu lösen: Zum einen müssen Wettbewerbs- und Ertragsfähigkeit in den bisherigen Themenfeldern sichergestellt werden, da diese das derzeit belastbare, finanzielle Standbein darstellen, so wie es auch bei den großen OEMs der Fall ist. Zum anderen wird der Aufbau neuer Wachstumsfelder in den Bereichen Elektrifizierung, Car Connectivity und Nachhaltigkeit erforderlich. Dafür müssen Prozesse und Organisationsstrukturen angepasst werden.

Ertragsstärke sichern

Bei den etablierten Komponenten für die Automobilindustrie hat sich über die Jahrzehnte eine enorme Variantenvielfalt und damit ein hoher Grad an Komplexität, aber auch Flexibilität, mit entsprechenden Kosten und Aufwendungen entwickelt, der die Ertragsstärke insgesamt erst ermöglicht hat. Denn das Geld wird in der Automobilindustrie nicht mit den Basisvarianten verdient, sondern mit individualisierten Derivaten.

Diese Ertragsstärke muss auch dann erhalten bleiben, wenn 2030 die angestrebten 30 Prozent aller Fahrzeuge als Batteriefahrzeuge zugelassen werden sollen.

Von Produktkostenoptimierung zu sprechen, wäre zu kurz gesprungen, denn es geht um eine Transformation, die die gesamte Organisation verändern wird. Die Transformation muss im laufenden Betrieb organisiert und umgesetzt werden. Dafür bieten sich folgende Handlungsfelder an:

  1. Entwicklung und Einführung eines Prozesses zur Komplexitätsreduzierung vor dem Hintergrund perspektivisch sinkender Stückzahlen in technisch etablierten Bereichen, einhergehend mit enorm steigendem Kostendruck auf etablierte Komponenten.
  1. Konzeptionierung und Durchführung von Programmen zur Reduzierung der Entwicklungskosten.
  1. Analyse der Projektorganisation: Aufbau- und Ablauforganisation sowie Ressourceneinsatz sind im Kontext mit der regionalen und gegebenenfalls der globalen Unternehmensorganisation abzugleichen und Optimierungspotenziale zu heben, um darüber die Ergebnisqualität nachhaltig zu sichern.

In dieser Transformation dürfen Unternehmen den Kern ihres Erfolgs – die Innovation und das Engineering – nicht verlassen. Ihre Kernkompetenzen werden weiterhin Grundlage ihres Erfolgs sein, auch wenn sich die Ertrags- und Wachstumsfelder verschieben werden.

Künftiges Wachstum und neue Ertragsfelder identifizieren

Gleichzeitig müssen neue Ertragsfelder in den Bereichen Elektrifizierung, Digitalisierung bzw. Car Connectivity und Nachhaltigkeit  ins Visier genommen werden, um Wachstum auch in Zukunft zu sichern. Langfristig werden aus neuen strategischen Ausrichtungen und der notwendigen Transformation neue Aufbau-, Ablauf- und Projektorganisationen entstehen. Folgende Handlungsfelder bieten sich auf diesem Weg an:

  1. Konzeptionierung oder/und Optimierung von Innovationsprozessen mit dynamischen Teams, bestehend aus erfahrenen und jungen, kreativen Mitarbeitern zur Entwicklung neuer Ideen, Produkte, Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder.
  1. Produktstrategie- und Entscheidungsprozesse sollten überprüft und gegebenenfalls Maßnahmen zur Verschlankung und Beschleunigung vorgeschlagen und implementiert werden, um Innovationsprozesse maximal zu unterstützen.
  1. Aufbau dynamischer und effektiver Projektorganisationen zur beschleunigten Umsetzung beschlossener Produktstrategien und zur Sicherstellung der Zielerreichung.

In der Automobil-Zulieferindustrie ist es nicht ausreichend, schlicht vom Verbrennungsmotor auf die Komponenten der Elektromobilität umzustellen, damit sich das Geschäft weiterhin positiv entwickelt. Auf Basis der jeweiligen technologischen Möglichkeiten sind die Chancen auf Diversifikation in neue Geschäftsfelder zu prüfen. Die Felder Elektrifizierung, Digitalisierung und auch nachhaltige Energieträger eröffnen neue Geschäftsmodelle, die untersucht werden müssen. Diese können und sollten durchaus außerhalb der automobilen Wertschöpfungskette liegen. Ebenso kann auch die vertikale Integration von Wertschöpfung eine Möglichkeit sein, die Ertragskraft für die Zukunft nachhaltig sicherzustellen und vorhandene Produktionsmittel optimal zu nutzen.

Transformationsprozesse dieser Größenordnung können nur die wenigsten Unternehmen aus eigener Kraft stemmen.

Kooperation und Kollaboration sowie die Nutzung externer Expertise, führen schneller zum Ziel. Manche Unternehmen setzen auf die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen oder sogar mit Wettbewerbern, während andere mit Start-ups, Moderatoren und Coaches zusammenarbeiten.

Die Erfahrung zeigt, dass einer den Hut aufhaben muss, der über Transformationserfahrung verfügen sollte. In der Realität scheitern Transformations­vorhaben häufig aufgrund der hohen Komplexität, abweichender Erwartungs­haltungen oder aber auch durch verschiedene Interessen­gemeinschaften in der Organisation. Strategie, Geschäftsmodell, Aufbau- und Ablauforganisation, Zusammenarbeits­modelle und letztlich der Steuerungs­ansatz müssen eng aufeinander abgestimmt sein – und das alles bei laufendem Betrieb. Interim Manager können die Geschäftsführung entlasten, die verschiedenen Akteure zusammenführen und so den Transformationsprozess beschleunigen.

Operation am offenen Herzen: Transformation gelingt nur, wenn sie organisiert wird.

  • Ertragsstärke muss gesichert und neues Wachstum generiert werden.
  • Innovation muss erhalten und beschleunigt werden.
  • Kernkompetenzen werden zur Entwicklung neuer Wachstumsfelder eingesetzt.
  • Der Einsatz interner und externer Mitarbeiter muss ziel- und kompetenzorientiert stattfinden.
  • Mitarbeiter müssen geschult und entwickelt werden, um das Innovations- und Erfahrungspotenzial optimal zu nutzen.

Dr. Jens Andersen verfügt über mehr als 25 Jahre Managementerfahrung  in der Automobilindustrie. Sein Schwerpunkt in der Umsetzungsberatung sind Transformationsvorhaben wie z.B. die Entwicklung von Technologie- und Produktstrategien, Prozess- und Organisationsoptimierungen, die Durchführung von Kosten- und Aufwandsreduzierungsprogrammen, die Entwicklung und Einführung von Softwarelösungen zur Effizienzsteigerung sowie die Entwicklung dynamischer, kreativer Organisationen.

Dr. Andersen ist Lehrbeauftragter der Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften und stellt seine Erfahrungen und Methoden Unternehmen der Automobilindustrie und Firmen angrenzender Bereiche im Zuge der erheblichen Veränderungsprozesse zur Verfügung.

Mar 19, 2019
Dr. Jens Andersen
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