Familienunternehmen, deren Gründer ihren Rückzug vorbereiten, stehen vor großen Veränderungen. Die Eigentümerfamilie eines Industrieunternehmens beschloss, zusätzliche Expertise an Bord zu holen. Sie entschieden sich für einen Interim Manager mit über 20-jähriger Industrieerfahrung. Die Eigentümer wussten: „Der Übergang von einem inhabergeführten zu einem managementgeführten Unternehmen bedeutet einen Kulturwandel. Das braucht Zeit und Erfahrung, die das Management neben dem operativen Geschäft nicht hat.“
Fremdgeschäftsführer scheitern laut Sascha Hackstein, Geschäftsführer Berndtson Interim, häufig daran, dass sie mit anderen Management Methoden arbeiten als der Gründer: „Es werden neue Prozesse aufgesetzt, Entscheidungen werden anders getroffen, eine Diskrepanz entsteht. In dieser kritischen Phase kann Interim Management eine Brücke bauen.“
Der Interim Manager begleitete die Überbrückung der Vakanz, solange noch ein Nachfolger für den Gesellschafter gesucht wurde. Durch sein Mandat erhielt er einen tiefen Einblick in das Unternehmen und an die Anforderungen an die zukünftige Geschäftsführung. Dadurch konte er auch bei der Besetzung der Nachfolge einen entscheidenden Beitrag leisten. Die erste Aufgabe des Interim Managers ist es, das Unternehmen stärker auf die Führung durch ein Management Team auszurichten, operative Themen festzulegen, Prozessoptimierungen zu implementieren und mit Kennzahlen zu führen.
Zunächst musste festgestellt werden, wo sich das Unternehmen befand, welche operativen Themen wichtig waren und welche Schwerpunkte gesetzt werden sollten, um das Unternehmen weiterzuentwickeln. Da der Gesellschafter einen ganzheitlichen Ansatz erwartete, wurden die Hauptthemen festgestellt und ein Programm-Management aufgesetzt. Es wurden operative Projekte identifiziert und in vier Handlungssäulen sortiert – Produktion, Vertrieb, Übergangsfähigkeit/Management und Kommunikation/Organisation –, priorisiert und Projektpakete geschnürt. Letztlich ging es darum, Zukunftssicherheit zu gestalten und weiteres Wachstum zu sichern. Der Gesellschafter kommentierte: „Der Berater lässt ein Strategiepapier zurück und geht. Der Interim Manager fasst ins Öl. Durch seine Erfahrung, durch sein Netzwerk kann er viele zusätzliche Informationen beschaffen und schnell vorankommen.“
Sascha Hackstein betrachtet die Balance aus umfassender Analyse und gesundem Menschenverstand, aus strategischem Konzept und operativer Umsetzung sowie aus Unternehmensinteressen und Familienbedürfnissen als besonders wichtig. „Es geht ausschließlich darum, das Unternehmen zukunftsfähig durch eine neue Geschäftsführung weiterzuführen. Das organisiert der Manager im Einklang mit der Unternehmerfamilie“, betont er.
Durch Veränderungen und auch durch den Einsatz von Interim Managern entsteht Unruhe im Unternehmen. Neben einer Reihe von erfolgskritischen Faktoren wie Kommunikation und Kompetenz ist Führung ein zentraler Dreh- und Angelpunkt in dieser Veränderung. Allerdings muss sich die Führung bewusst sein, dass in einer Situation kontinuierlicher Veränderung nicht nur die Rolle des Kapitäns gefragt ist, sondern auch die des Beraters und Coaches, des Prozessarchitekten und Begleiters, „manchmal des Jongleurs, der die richtigen Bälle in der Luft hält, um die übrigen Kegel neu zu positionieren“. Wenn man neue Prozesse aufsetzt, Regularien und ein Kennzahlensystem entwickelt, sind viele Mitarbeiter verunsichert, weil Leistung plötzlich transparent wird. „Die Mitarbeiter erwarten in einer solchen Situation einen Rahmen, der ihnen Orientierung gibt und Komplexität reduziert. Sie brauchen Motivation, um die gesetzten Ziele zu verfolgen und den Weg mitzugehen. Der Manager, der die Veränderung anstößt, entwickelt ein Programm, mit dem der Wandel gestaltet werden kann. Es bietet Sicherheit für die Gesellschafter und wird durch die spätere Geschäftsführung weiter geführt und fortentwickelt“, betont Hackstein. Die Eigentümer sahen das ebenso: „Wir konnten mit dem Interim Management wesentliche Weichenstellungen implementieren. Wichtig war dabei die regelmäßige Kommunikation, um anstehende Fragen zu diskutieren.“
Das Team in der Produktion konnte sich in der Überbrückungsphase weiterentwickeln und im Rahmen des initiierten Programms professionalisieren. Außerdem wurde die Position des Supply Chain Managers geschaffen und mit externer Kompetenz fest besetzt. Denn die sich schnell ändernde Kunden- und Marktanforderungen, Kostendruck, Individualisierung und steigende Variantenvielfalt stellen immer komplexere Anforderungen an die Supply Chain.
Nach einem Jahr, hatte es der Manager geschafft, den Wandel auf den Weg zu bringen und gemeinsam mit den Gesellschaftern die Zukunft durch einen externen Geschäftsführer sicherzustellen. Seine Aufgabe würde es sein, das Wachstum durch weitere Internationalisierung und den Zukauf von Unternehmen voranzutreiben.
Der Gesellschafter betonte zum Abschluss einen besonderen Aspekt: „Mit den Interim Managern konnten wir Klartext reden, auch wenn es unangenehm wurde. Sie waren knallhart im Nehmen.“ Hackstein ergänzt: „Interim Manager haben keine Vorgeschichte mit dem Unternehmen und seiner Kultur. Deshalb können sie ihren Aufgaben unbelastet nachkommen, solange Zeit und Ziele, an denen sich alle orientieren, klar sind. Mit einem Interim Manager hat man einen Frontmann für die Umsetzung.“
